Materi Perkuliahan

The Theory and Practice of Change Management

Dipublikasikan pada : 1 Agustus 2020.

PAPER

 

Book Review

 

The Theory and Practice

of Change Management

 

 

 

 

The Theory anda Practical of Change Management

(Teori dan Praktek Manajemen Perubahan)

John Hayes

  1. Pendahuluan

Perubahan dalam kehidupan ini merupakan suatu keniscayaan, semua yang ada di dunia ini tidak ada yang diam semuanya berubah, tak terkecuali entitas-entitas yang menjadi  tempat manusia berkativitas seperti organisasi. Dinamika lingkungan eksternal  seringkali menjadi pemicu organisasi untuk berubah dan menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan. Faktor eksternal yang memaksa organisasi berubah biasanya berupa perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, faktor ekonomi dan regulasi pemerintah.

Organisasi yang tidak mempunyai kepekaan  terhadap perkembangan lingkungan maka tidak akan bisa beradaptasi untuk bertumbuh sehingga dapat dipastikan organisasi seperti ini akan mengalami entropi atau kematian. Dalam pengertian lain hanya organisasi yang mampu melakukan proses  penyesuaian dalam  desain  terhadap kondisi lingkungan yang akan tumbuh dan bertahan menjadi organisasi yang kuat. Perubahan organisasi seperti tersebut diatas dapat bersifat reaktif  maupun antisipatif.

Perubahan organisasi (organizational change) terjadi secara bertahap dari keadaan awal berlanjut terus menuju tahapan puncak yang diaharapkan oleh mereka yang menjadi agen-agen perubahan. Sebagai proses pengadopsian ide-ide atau perilaku baru oleh organisasi, maka perubahan organiasasi dirancang untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan melalui pembaharuan dan pengembangan internal organisasi.

Perubahan organisasi dapat dicirikan melalui berbagai upaya  yang dilakukan oleh agen-agen perubahan melalui penyesuaian-penyesuaian terhadap struktur, teknologi, dan perubahan dalam manusianya  untuk mencapai efektifitas organisasi. Pengelolaan perubahan secara efektif memerlukan kemampuan agen perubahan secara  manajerial dalam mengenali, mendiagnosa, merencanakan dan mengimplementasikan perubahan.

Pemahaman mengenai manajemen perubahan baik secara teoritis maupun praktis akan membantu seorang agen perubahan dalam mengelola perubahan organisasi. John Hayes dalam bukunya The Theory and  Practice of Management Change yang akan dibahas ini berupaya membantu  itu semua.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ISI BUKU

Tahapan Utama dalam Proses Perubahan:

Model  dibawah ini memberikan kerangka kerja konseptual untuk berpikir tentang manajemen perubahan.  Langkah-langkah itu adalah sebagai berikut:

  • Mengenali. Permulaan proses adalah mengenali bahwa peristiwa luar atau situasi dari dalam mengharuskan terjadinya perubahan.
  • Memulai proses perubahan. Permulaan proses perubahan termasuk menerjemahkan perlunya perubahan kedalam keinginan untuk perubahan, memutuskan siapakah yang ingin menangani perubahan.
  • Proses diagnosa melibatkan dua elemen:

Melihat kembali keadaan saat ini.

Mengidentifikasikan keadaan masa depan.

  • Menyiapkan dan merencanakan implementasi.  Analisa detil mengenai keadaan masa depan dan masa sekarang akan menuntun pada identifikasi daftar panjang hal-hal yang akan perlu dilakukan agar dapat membuat perubahan yang diajukan menjadi kenyataan.
  • Mengimplementasikan perubahan. Apapun yang telah direncanakan sekarang perlu diimplementasikan dan memfokuskan perubahan dari rencana ke tindakan.
  • Review, merupakan tahapan untuk memonitoring atau mengevaluasi apakah rencana perubahan yang ditetapkan sudah dilaksanakan dengan baik dan sesuai harapan atau belum.

Untuk memahami tahapan-tahapan proses perubahan dan pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam setiap tahapan pada buku ini  dapat dilihat selengkapnya pada bagan berikut ini :

 

Recognition of the need for change
Start of change process
Diagnosis

Review                Identify

present                  future

State                       state

Plan and prepare for implementation
Implement change
Review
8
Gathering
and
interpreting
information
7
Diagnostic
models
6

Recognising
need for and
starting change

15
Maintaining
control
14
shaping
implemention
strategis
16
menaging
reviewing
sustaining
change
13
managing
personal
transitions
12
Motivating
others to
change
11
training
and
development
10
communication
16
typess of
intervention
17
selecting
interventioons
Recognizing and diagnostic the need for change
Managing The people issues
Shaping Strategies for Change
Keeping The Change on the track
INTERVENTION
External change problems
&opportunities

 

 

 

Mengenali dan Mendiagnosa Proses Perubahan

Beberapa organisasi  (atau unit) cukup baik untuk mengantisipasi kebutuhan akan perubahan; organisasi-organisasi ini beruntung karena memiliki waktu untuk menyelidiki masalah atau peluang yang muncul dan memutuskan seberapa baik untuk merespon. Organisasi-organisasi lainnya kurang memiliki kemampuan ini. Mereka mungkin gagal untuk mengenali kebutuhan akan perubahan hingga mereka memiliki sedikit pilihan tetapi bereaksi cepat terhadap keadaan tak terduga.  Ketika organisasi gagal mengenali kebutuhan akan perubahan maka ini mungkin karena anggota-anggotanya kurang memberikan perhatian pada apa yang sedang terjadi dalam lingkungan yang lebih luas.

Nadler dan Shaw (1995) mengilustrasikan hal ini dengan argument bahwa salah satu paradok kehidupan organisasi adalah bahwa keberhasilan seringkali membuat tahapan untuk kegagalan. Ini karena ketika organisasi berhasil, para manajer menjadi terkunci kedalam pola-pola perilaku yang menghasilkan keberhasilan awal. Nadler dan Shaw menyebut organisasi menjadi ‘tidak mampu belajar’.  Organisasi menjadi tidak mampu untuk melihar keluar, dengan berefleksi pada keberhasilan dan kegagalan, menerima gagasan-gagasan baru dan mengembangkan wawasan baru.  Hasil akhirnya adalah perangkap keberhasilan yang disebut dengan ‘spiral kematian’.

Setelah mempengaruhi orang lain akan perlunya perubahan, maka penting untuk memutuskan siapakah yang akan menangani/memfasilitasi perubahan.  Agen perubahan dapat menjadi orang dalam, anggota sistem atau sub-sistem yang merupakan target perubahan, atau orang luar.

Ketika agen perubahan adalah anggota dari sistem target, memasuki hubungan perubahan dapat termasuk membuat kesepakatan dengan anggota-anggota sistem target bahwa:

  1. ada masalah atau peluang yang mengharuskan perhatian;dan
  2. ada kebutuhan untuk terlibat dalam beberapa bentuk pengumpulan data agar dapat menentukan tindakan lebih jauh apakah yang dibutuhkan.

Model-Model Diagnosa

Kumpulan pertama model terutama berkenaan dengan mendiagnosa kesesuaian antara organisasi dan lingkungannya. Contoh-contohnya termasuk PEST, SWOT dan siklus perilaku kompetitif Strebel.  Kumpulan kedua terutama berkenaan dengan mendiagnosa kesejajaran internal organisasi.  Contoh-contohnya termasuk model organisasi enam-kotak Weisbord, dan model Pascale dan Athos. Kumpulan kedua berkenaan dengan model-model sistem terbuka yang memberikan perhatian lebih besar pada kesejajaran internal dan eksternal

Analisa PEST. Pendekatan ini dapat digunakan oleh para manajer untuk memeriksa lingkungan organisasi dan mencari bukti perubahan yang mungkin menandakan suatu masalah atau peluang. Memonik mengacu pada faktor-faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi.

Analisa SWOT.  Pendekatan ini memfokuskan pada Keunggulan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman.  Selain menilai peluang dan ancaman yang mungkin diungkapkan oleh analisa PEST, juga memasukan asesmen keunggulan dan kelemahan organisasi dan kapabilitasnya dalam merespon terhadap ancaman dan peluang yang menghadapinya.

Siklus evolusioner perilaku kompetitif Strebel (1996).  Model Strebel dapat digunakan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan ekonomi dan teknologi dalam lingkungan dan menginisiasi perubahan-perubahan organisasi terencana yang akan memungkinkan perusahaan untuk tetap satu langkah kedepan dari kompetisi.    Strebel menyatakan bahwa ada siklus evolusioner dari perilaku kompetitif dan fase-fase siklus yang berbeda ditandai oleh breakpoint.

Model Pascale dan Athos’7S (1981).   Model ini menyoroti tujuh elemen organisasi yang dilihat membuat kontribusi penting untuk efektifitas organisasi. Namun, tidak mengacu secara jelas pada hasil-hasil atau pada lingkungan eksternal. Kerangka kerja 7S menunjuk pada beragam pertanyaan diagnosa seperti:

  1. Tujuan bisnis; sifat kompetisi; hubungan antara strategi yang diinginkan dan strategi sesungguhnya.
  2. Pembagian aktifitas; mekanisme integrasi dan koordinasi; sifat dari organisasi informal.
  3. Prosedur-prosedur formal untuk pengukuran, ganjaran dan alokasi sumber; rutinitas informal untuk berkomunikasi; memecahkan konflik, dst.
  4. Demografik, karakteristik-karakteristik pendidikan dan sikap dari anggota-anggota organisasi.
  5. Gaya. Pola-pola perilaku tertentu dari kelompok-kelompok utama seperti manajer dan professional lainnya dan organisasi secara keseluruhan.
  6. Nilai-nilai bersama. Keyakinan dan nilai inti dan bagaimana hal ini mempengaruhi orientasi organisasi untuk pelanggan, pegawai, shareholder dan masyarakat luas.
  7. Kompetensi inti dan kapabilitas khusus dari organisasi.

Model enam-kotak Weisbord (1978). Weisbord menyajikan model sistemisnya sebagai ‘teori praktek’ yang mensintesa pengetahuan dan pengalaman untuk agen-agen perubahan.  Ini memberikan peta konseptual enam elemen atau kotak yang dapat digunakan untuk menerapkan beberapa teori (komponen) tertentu pada asesmen elemen-elemen ini dalam cara yang dapat mengungkapkan hubungan dan koneksi baru antar elemen.

Model integratif dinamika organisasi Kotter (1980).  Model ini mencakup tujuh elemen.  Ciri yang khusus dari model ini adalah peran penting yang dimainkan oleh proses-proses organisasi utama seperti pengumpulan informasi, komunikasi, pembuatan keputusan dan transformasi zat-energi.

Model kecocokan Nadler dan Tushman (1980).  Model Nadler dan Tushman mengonseptualisasikan organisasi sebagai suatu proses transformasi yang mengambil input dari lingkungan dan merubahnya kedalam output-output individu, kelompok dan organisasi. Proses transformasi memasukan empat elemen utama: tugas, individu, susunan organisasi formal dan organisasi informal.  Efektifitas ditentukan oleh sejauhmana kecocokan (kesejajaran) yang muncul antara organisasi dan lingkungannya dan antara empat elemen dalam dari organisasi.  Strategi disajikan sebagai input yang menangani kesejajaran organisasi dengan dunia yang lebih luas.  Kecocokan (kesejajaran) didefinisikan sebagai sejauhmanakah kebutuhan, tuntutan, tujuan, sasaran dan struktur dari beberapa elemen konsisten dengan kebutuhan, tuntutan, tujuan, sasaran dan struktur dari beberapa elemen lainnya.

Model kausal kinerja organisasi dan perubahan Burke-Litwin (1992).  Model ini menunjuk pada hubungan-hubungan kausal yang menentukan tingkat kinerja dan mempengaruhi proses perubahan.  Juga membedakan antara dua jenis perubahan yaitu perubahan transformasi yang terjadi sebagai respon terhadap perubahan-perubahan penting dalam lingkungan luar, dan perubahan transaksi yang terjadi sebagai respon terhadap kebutuhan akan peningkatan jangka pendek.

Mengumpulkan dan menafsirkan informasi untuk diagnosa

Mendiagnosa kebutuhan akan perubahan melibatkan proses mengumpulkan, menganalisa dan menafsirkan informasi tentang pemungsian individu, kelompok dan organisasi. Langkah-langkah utama dalam proses ini adalah: 1) memilih model konseptual untuk diagnosa; 2) mengklarifikasikan kebutuhan-kebutuhan informasi; 3) pengumpulan informasi; 4) analisa; 5) penafsiran.

Ada sejumlah teknik atau metode berbeda yang dapat digunakan  untuk mengumpulkan informasi.  Ini termasuk wawancara individu, kuesioner, metode-metode proyektif seperti gambar dan kolase, observasi dan penggunaan data sekunder, terkadang disebut dengan ukuran tidak menonjol.

Wawancara.  Wawancara individu atau kelompok adalah sumber informasi yang kaya mengenai apa yang sedang terjadi dalam sebuah organisasi. Orang-orang dapat diminta untuk menggambarkan aspek-aspek dari organisasi dan bagaimana fungsinya.

Kuesioner. Kuesioner dirancang untuk memperoleh informasi dengan menanyakan seperangkat pertanyaan yang telah ditentukan kepada anggota organisasi tentang persepsi mereka

Metode-Metode Proyektif.  Ini mungkin termasuk gambar dan kolage sebagai cara berguna untuk mengumpulkan informasi tentang isu-isu yang dianggap sulit untuk diekspresikan dalam cara-cara lain.

Observasi. Mengamati adalah sebuah pendekatan untuk mengumpulkan informasi yang menghindari bias laporan diri. Keuntungan dari pendekatan ini adalah bahwa pengamat dapat mengenali pola-pola perilaku yang tidak disadari oleh mereka yang diamati.

Ukuran-ukuran tidak menonjol. Dalam banyak latar organisasi ada banyak informasi yang dikumpulkan sebagai bagian normal dari operasi sehari-hari. Ini dapat berhubungan dengan beragam aspek pemungsian organisasi seperti biaya, ketidakhadiran, perputaran tenaga kerja, waktu penyampaian, margin, keluhan, jumlah dan jenis pertemuan, dst. Disebut tidak menonjol karena fakta yang dikumpulkan untuk diagnosa kemungkinan tidak mendorong beberapa kecondongan respon.

Sampling. Sampling adalah memisahkan populasi keseluruhan kedalam sejumlah sub-populasi  yang saling eksklusif dan menarik sampel dari setiap sub populasi. Sampel campuran yang dihasilkan dari proses ini disebut dengan sampel berjenjang.

Megelola Masalah Pegawai/Personil

Kotter (1995) menjelaskan delapan langkah dalam proses perubahan dan menyoroti apa yang perlu dilakukan dalam mengahadapi personil untuk memastikan keberhasilan tiap tahapan.

  1. Membangun rasa urgensi.
  2. Membentuk koalisi yang kuat.
  3. Menciptakan visi.
  4. Mengkomunikasikan visi.
  5. Memberdayakan orang lain untuk mencapai visi.
  6. Merencanakan dan menciptakan kemenangan/keberhasilan jangka pendek.
  7. Menguatkan peningkatan dan menghasilkan lebih banyak perubahan.
  8. Membuat pendekatan-pendekatan baru

 

Berkomunikasi

Kualitas komunikasi yang berlangsung dalam organisasi antar personil  memiliki dampak penting terhadap keberhasilan suatu program perubahan.  Komunikasi adalah suatu proses utama yang dapat mempengaruhi bagaimana efektifnya suatu organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan.

Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dapat membantu membangun kembali kesejajaran antara kompetensi anggota organisasi dan elemen-elemen lain dari sistem seperti tugas dan struktur. Ketika perubahan mengharuskan perilaku baru dari anggota-anggota organisasi, sejumlah faktor akan menentukan apakah perilaku-perilaku baru ini akan menjadi muncul.  Orang-orang yang dipengaruhi oleh perubahan mungkin tidak memiliki kompetensi-kompetensi yang akan mereka butuhkan, dan dalam situasi-situasi ini sejumlah pilihan pelatihan dan pengembangan personil mungkin tersedia untuk mereka yang menangani perubahan.

Memotivasi Orang Lain untuk Perubahan

Perubahan dapat mempengaruhi tingkat komitmen mereka untuk organisasi dan kemauan mereka untuk mendukung perubahan lebih jauh hal ini memerlukan upaya memotivasi pegawai dari agen-agen perubahan.

Kotter dan Schlesinger (1979) mengidentifikasikan enam metode untuk menghadapi penentangan terhadap perubahan.

  1. Pendidikan dan persuasi. Salah satu cara yang paling sering digunakan untuk meminimalkan resistansi adalah dengan mendidik orang-orang tentang perlunya berubah.  Strategi edukatif bertujuan untuk memberikan penyajian fakta agar dapat memberikan pembenaran rasional untuk tindakan.  Strategi persuasif  bertujuan untuk memotivasi orang-orang agar berubah dengan mencondongkan pesan untuk menambah daya tariknya.
  2. Partisipasi dan keterlibatan. Keuntungan dari partisipasi dan keterlibatan adalah dapat mendorong, memotivasi dan membantu menciptakan persepsi bersama akan kebutuhan untuk perubahan dalam suatu kelompok sasaran.
  3. Fasilitasi dan dukungan.  Pendekatan yang efektif untuk memotivasi perubahan adalah dengan menawarkan fasilitasi dan dukungan. Ini mungkin termasuk menentukan pelatihan dalam skill-skill baru atau memberikan dukungan emosional.
  4. Negosiasi dan kesepakatan. Orang-orang dapat termotivasi untuk berubah dengan mengganjar perilaku-perilaku yang akan memfasilitasi perubahan.  Kesepakatan-kesepatan yang dinegosiasikan dapat menjadi cara yang mudah untuk menghindari resistansi ketika seseorang yang menentang, akan menyerah jika perubahan dilaksanakan.
  5. Manipulasi dan cooption. Manipulasi adalah usaha tersembunyi untuk mempengaruhi orang lain untuk perubahan dan dapat termasuk mencondongkan pesan. Sedang cooption adalah memberikan seeorang atau pemimpin kelompok dengan peran yang diinginkan dalam rancangan atau pelaksanaan perubahan.
  6. Arah dan ketergantungan pada pemaksaan yang tersirat dan tak tersirat. Strategi pemaksaan melibatkan para manajer perubahan untuk menggunakan kekuatan mereka dalam memberikan atau menarik hasil-hasil yang bernilai agar dapat memotivasi orang-orang untuk berubah.

 

 

 

Mempertahankan Kontrol Selama Perubahan

  1. Mengembangkan dan mengkomunikasikan visi yang jelas.
  2. Mengidentifikasikan individu atau kelompok yang dapat memimpin perubahan dan mendorong visi keadaan masa depan yang diinginkan.
  3. Menghasilkan rencana implementasi, dengan sasaran dan tujuan yang jelas, yang dapat menunjukan kemajuan dan menandakan beberapa kebutuhan akan tindakan remedial.
  4. Menjamin bahwa sumber-sumber yang memadai dialokasikan ke perubahan dan bahwa keseimbangan yang tepat dijaga antara menjaga jalannya organisasi dan melaksanakan perubahan-perubahan yang penting untuk bergerak ke keadaan masa depan yang diinginkan.
  5. Melaksanaakn sistem ganjaran yang mendorong eksperimentasi dan perubahan.
  6. Menggunakan titik-titik ungkit yang konsisten untuk perubahan.
  7. Mengembangkan mekanisme umpan balik yang memberikan informasi yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa program perubahan bergerak maju dalam cara yang terkoordinasi, terutama ketika rencana mengharuskan perubahan yang konsisten di sejumlah area yang berhubungan.

Meruntutkan Intervensi

Kapasitas organisasi untuk menghadapi perubahan seringkali terbatas, dan akibatnya keputusan-keputusan harus dibuat tentang prioritas-prioritas dan runtunan intervensi.  Beberapa faktor dapat mempengaruhi keputusan-keputusan ini, termasuk seluruh tujuan atau maksud dari perubahan, politik organisasi, kebutuhan akan keberhasilan awal, resiko-resiko yang terlibat, dan dinamika perubahan.

  1. Ketika maksudnya adalah untuk mentransformasi organisasi, maka intervensi yang menyoroti variabel-variabel transformasi, seperti misi dan strategi, kepemimpinan dan budaya, perlu diberikan prioritas.
  2. Agen perubahan perlu menyadari bagaimana faktor-faktor politik dapat mempengaruhi siapakah yang disiapkan untuk mendukung jenis-jenis intervensi yang berbeda.  Isu-isu lainnya adalah orientasi professional, fashion, dan pengalaman masa lalu dengan intervensi tertentu.
  3. Kebutuhan akan keberhasilan awal. Usaha-usaha perubahan jangka panjang dapat menjadi lamban jika orang-orang kehilangan rasa awal urgensi mereka.  Salah satu cara untuk mengatasi hal ini adalah dengan memilih masalah dan intervensi yang memberikan janji dari beberapa keberhasilan awal.
  4. Resiko-resiko yang terlibat.  Prioritas perlu diberikan pada intervensi-intervensi yang dapat memecahkan isu-isu yang mengancam kelangsungan organisasi.  Ketika kelangsungan hidup bukanlah isu, maka prioritas hasih diberikan pada isu-isu yang perolehan dan kehilangannya relatif tinggi.
  5. Dinamika perubahan. Dalam beberapa situasi dinamika perubahan mungkin memperlihatkan bahwa cara terbaik untuk berproses adalah dengan mengambil pendekatan tidak langsung dan bukan menyoroti isu utama atau sasaran perubahan terlebih dahulu.

Mengevaluasi / Mereview  Perubahan

Rencana untuk perubahan mencerminkan sekumpulan hipotesa tentang sebab akibat. Proses menangani perubahan termasuk memvalidasikan asumsi dan hipotesa yang mendasari rencana perubahan. Kedaan (visi) di masa depan yang diinginkan direfleksikan dalam ukuran-ukuran hasil yang dimasukan dalam rencana perubahan. Beberapa pertanyaan perlu disoroti ketika sedang menangani perubahan dan memvalidasikan hubungan sebab akibat yang mendasari rencana perubahan adalah:

  1. Apakah intervensi sedang dilaksanakan seperti yang diinginkan?
  2. Apakah intervensi menghasilkan efek yang diinginkan?
  3. Apakah rencana perubahan masih valid?

 

Mempertahankan Perubahan

Manajer perubahan perlu mengidentifikasikan ukuran-ukuran efektifitas organisasi yang berhubungan dengan hasil-hasil yang penting bagi kelangsungan dan pertumbuhan jangka panjang organisasi. Ini mungkin termasuk memperhatikan lebih dari sekedar kepentingan jangka pendek dari shareholder.   Manajer perubahan dapat membantu mempertahankan perubahan dengan membantu manajer operasional merancang dan mengenalkan mekanisme umpan balik yang dapat mereka gunakan untuk diri mereka sendiri untuk memantau dan menangani situasi selama jangka waktu yang lebih lama.

  1. PEMBAHASAN DAN PERBANDINGAN

Buku “The Theory and Practice of Change Management” karya John Hayes membahas secara rinci dan sistematis mengenai teori-teori yang berhubungan dengan manajemen perubahan. John Hayes bukan saja menjelaskan apa dan mengapa perubahan itu terjadi di dalam organisasi tapi juga menjelasksan bagaimana perubahan itu dapat dilakukan oleh agen-agen perubahan.

John Hayes menjelaskan enam tahapan dalam mengelola perubahan mulai dari : mengenali, memulai proses perubahan, diagnosa, menyiapkan dan merencanakan implementasi, mengimplementasikan perubahan, review. Semua tahapan itu oleh Hayes diurai satu persatu langkah-langkah yang perlu dilakukan di tiap tahapannya dan diberikan teori-teori yang mendasarinya dari tokoh-tokoh lain. John P Kotter menjadi tokoh yang teorinya banyak dipakai dalam buku ini.

Praktek – praktek yang perlu dilakukan oleh agen-agen perubahan untuk  merencanakan, mengimplementasikan, mengevaluasi dan mempertahankan perubahan dalam hubungannya dengan manusia dan stukture diuraikan oleh John Hayes dalam buku ini.

Model 6 tahapan perubahan dari John Hayes dapat dibandingkan dengan model perubahan yang disampaikan oleh tokoh-tokoh lain. Stephen P Robbins (1990) menjelaskan model perubahan organisasi yang dimulai dari : Determinan, Pemrakarsa Organisasi, Strategi Intervensi, Pelaksanaan, Hasil dan Umpan balik. Determinan perubahan menurut Stephen P Robbins bisa berasal dari dalam organisasi, dari luar organisasi atau bahkan dari keduanya. Alasan – alasan organisasi harus berubah menurut Robbins adalah karena :

  1. Perubahan tujuan
  2. Pembelin peralatan baru
  3. Kelangkaan tenaga kerja
  4. Implementasi dari suatu system pemrosesan informasi yang canggih
  5. Peraturan pemerintah
  6. Ekonomi
  7. Izin masuknya serikat kerja
  8. Meningkatnya tekanan dari kelompok lembaga konsumen
  9. Penggabungan atau akuisisi
  10. Tindakan para pesaing
  11. Menurunnya moral pegawai
  12. Meningkatnya turnover
  13. Ancaman internal dan eksternal yang mendadak
  14. Menurunyya keuntungan

Selengkapnya model dari Stephen P Robbins dapat dilihat dalam bagan berikut :  

Hasil
Pelaksanaan
Umpan Balik
Determinan
Pemrakasa

organisasi

Strategi

Intervensi

 

Jhon P. Kotter (1996) mengemukakan delapan tahapan dalam mengelola transformasi agar berhasil, yaitu:

  1. Establishing a Sense of Urgency
  2. Creating the Guiding Coalition
  3. Developing a Vision and Strategy
  4. Communicating the Change Vision
  5. Empowering Employees for Broad Based Action
  6. Generating Short Term Wins
  7. Consolidating Gains and Producing More Change
  8. Anchoring New Approaches in the Culture

Kurt Lewin (1997) yang telah memperkenalkan Proses Perubahan hanya dengan model Tiga Tahapan proses Perubahan, yaitu

1.Tahapan Awal Perubahan  (Unfreezing);

2.Tahapan Proses Transisi (Movement);

3.Tahapan Berkelanjutan (Refreezing)

 

 

Model tahapan – tahapan perubahan perubahan yang dikemukakan oleh para ahli pada dasarnya mempunyai substansi yang sama. Kalua dicermati maka semua model yang dikemukakan diatas dapat disederhanakan kedalam tiga tahapan yakni perencanaan perubahan, implementasi perubahan dan evaluasi atau pemantapan perubahan. Tiap ahli pada tiap  tahapan baik  perencanaan, implementasi dan evaluasi atau pemantapan  mempunyai pendekatan-pendekatan dan pandagan tersendiri dalam hubungannya dengan faktor manusia, struktur, teknologi dan determinan-determinan perubahan.

Dari sekian banyak teori-teori perubahan yang berkembang sampai hari ini dapat dikatakan bahwa teori perubahan dari John P Kotter dan Kurt Lewin menjadi teori yang selalu relevan sampai saat ini, sehingga pandangannya masih terus menjadi rujukan dan bahasan ahli-ahli berikutnya . Demikian juga dalam buku John Hayes ini masih banyak dipengaruhi oleh pandangan  teori perubahan dari Kotter dan Lewin .

 

 

 

 

  1. REFERENSI

Hayes John (2002). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave

Kotter P John (1996). Leading Change. Bostton Massachusetts:  Harvard Business School Press

 

Lewin Kurt (1997). Resolving Social Conflicts; and, field theory in social science, American Psychological Association

 

Robbins P Sthepens (1990). Organization Theory: Structure, Design and Applications  By Prentice-Hall,Inc

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.